Mitos directivos sobre la RSE
Responsabilidad social empresarial (RSE) significa múltiples cosas para los directivos. Sin embargo, algunas de las frases de síntesis, o si se quiere mantras más usados en el campo de la RSE, no son precisa, y podrían llevar a una tranquilidad ficticia.
Tienen el murmullo de fantasmas de otras épocas o, incluso, el toque de manos invisibles que nos hacen ver las cosas de forma parcial. Y en el campo de la dirección, esto se refiere, en buena parte, a los supuestos en los que basamos nuestras conductas.
Cuando hemos ido a compañías a trabajar sobre temas de RSE, por lo general, no convergen los supuestos ni los contenidos de los conceptos que se utilizan.
Se cruzan múltiples miradas respecto a los retos y problemas, pero aunque esto potencia y enriquece el trabajo, en cuestiones críticas que requieren convergencia de objetivos, como la RSE, esto mitiga la alineación y hace que los directivos y empleados “vivan diferentes realidades”.
Basados en nuestro trabajo, podríamos mapear varios de estos significados y aproximaciones.
Hemos escuchado, por ejemplo, frases como “primero hay que crear valor económico para luego trabajar en la responsabilidad social”.
En este marco de referencia, aún resuena una concepción asistencialista y filantrópica de la interacción entre la empresa y la sociedad. Pero la RSE, como se entiende hoy, integra la dimensión social y ambiental a la estrategia del negocio.
Ya no se trata solo de crear y capturar valor económico, también, con la misma importancia, de crear valor en otros terrenos.
A esto se le ha denominado la lógica de la “creación de valor mezclado”, que implica dar la misma importancia a los tres elementos esenciales de la “cuenta ampliada de resultados”: social, ambiental y económico. Incluso, ya se empieza a hablar de la creación de “valor cultural”, es decir, una especie de “cuádruple cuenta de resultados”.
Otro modelo consiste en concebir la RSE como un medio o instrumento puro: “Trabajemos en lo social, sobre todo con los empleados, siempre y cuando eso nos lleve a una mayor productividad y rentabilidad”.
Bajo esta lógica, predomina en la sombra un solo grupo de interés: los propietarios.
Ahora bien, la RSE, como la entendemos, implica un diálogo constructivo y una mente abierta con todos los grupos de interés, teniendo en cuenta las especificidades de la empresa.
Otra visión incorpora elementos obvios, que no diferencian una empresa de otra en términos de RSE. Esta aproximación divulga mantras como “la RSE fundamental es hacer bien lo que hay que hacer”. Y si a esto se le suma crear empleo y cumplir la ley, se transforma en una especie de acetaminofén que disminuye algunos dolores de cabeza, resultado de abordar este tipo de temáticas. De hecho, las obligaciones éticas y legales corresponden a todas las empresas, mientras que la RSE no es atribuible a todas las compañías, y aunque implica la ética empresarial y legalidad, va más allá.
A pesar de haberse incorporado constitucionalmente la función social de la empresa en Colombia, la RSE aún mantiene su naturaleza de acción voluntaria.
Estas concepciones tienen su alcance práctico, pero también sus limitaciones.
Por eso, en nuestro trabajo, proponemos una aproximación más comprensiva de la RSE que empieza por entender y cuestionar los supuestos que los directivos tienen sobre lo ‘que es’ y el ‘por qué’ desplegarla, de modo que en el proceso se llegue a acuerdos sobre sus objetivos y contenido.
Esto activa y alinea la acción.
La RSE ha de estar integrada a la cultura, los retos estratégicos y las políticas de la empresa. Hay que inocularla en la forma como la empresa compite y colabora en el mercado. Y aunque la formalización es importante (reportes, indicadores, balances sociales, estructuras jerárquicas, procedimientos, directrices, certificaciones, etc.), lo que hemos visto es que, especialmente en las pymes, existe una RSE implícita, no formalizada, que opera en el ADN de la compañía a través de su capacidad de diálogo permanente, abierto y constructivo con los diferentes grupos de interés.
En estos casos, lo que hacemos es una especie de trabajo ‘psicoanalítico’, es decir, ‘hacer consciente lo inconsciente’ de modo que luego se estructure en términos de RSE explícita.
Una visión integral de la RSE implica incluirla genéticamente en la construcción de los enlaces con los diferentes stakeholders, pensando en la creación de valor mezclado.
Y la agenda y asignación del tiempo del vértice de la organización marcan la pauta.
¿Dedica tiempo al diálogo con las diferentes audiencias y grupos de interés, o esto se delega?
¿Cuál es el marco axiológico del directivo para las decisiones y acciones de RSE? ¿Se ha incorporado la RSE en la cultura de la empresa a través del comportamiento del alto directivo? ¿Qué tipo de historias cuenta con respecto a la RSE de la empresa que dirige? La RSE implica un proceso de búsqueda coherente entre lo que se piensa, dice y hace, así como un diálogo con sus diferentes grupos de interés, incluyendo los más vulnerables.
Y como para cualquier búsqueda de coherencia, es un viaje de inspiración, aprendizaje y descubrimiento que nunca termina.
Ernesto Barrera Duque,Ph.D.
Profesor Área de Dirección de Marketing
INALDE Business School
http://www.portafolio.co/opinion/mitos-directivos-la-rse
Tienen el murmullo de fantasmas de otras épocas o, incluso, el toque de manos invisibles que nos hacen ver las cosas de forma parcial. Y en el campo de la dirección, esto se refiere, en buena parte, a los supuestos en los que basamos nuestras conductas.
Cuando hemos ido a compañías a trabajar sobre temas de RSE, por lo general, no convergen los supuestos ni los contenidos de los conceptos que se utilizan.
Se cruzan múltiples miradas respecto a los retos y problemas, pero aunque esto potencia y enriquece el trabajo, en cuestiones críticas que requieren convergencia de objetivos, como la RSE, esto mitiga la alineación y hace que los directivos y empleados “vivan diferentes realidades”.
Basados en nuestro trabajo, podríamos mapear varios de estos significados y aproximaciones.
Hemos escuchado, por ejemplo, frases como “primero hay que crear valor económico para luego trabajar en la responsabilidad social”.
En este marco de referencia, aún resuena una concepción asistencialista y filantrópica de la interacción entre la empresa y la sociedad. Pero la RSE, como se entiende hoy, integra la dimensión social y ambiental a la estrategia del negocio.
Ya no se trata solo de crear y capturar valor económico, también, con la misma importancia, de crear valor en otros terrenos.
A esto se le ha denominado la lógica de la “creación de valor mezclado”, que implica dar la misma importancia a los tres elementos esenciales de la “cuenta ampliada de resultados”: social, ambiental y económico. Incluso, ya se empieza a hablar de la creación de “valor cultural”, es decir, una especie de “cuádruple cuenta de resultados”.
Otro modelo consiste en concebir la RSE como un medio o instrumento puro: “Trabajemos en lo social, sobre todo con los empleados, siempre y cuando eso nos lleve a una mayor productividad y rentabilidad”.
Bajo esta lógica, predomina en la sombra un solo grupo de interés: los propietarios.
Ahora bien, la RSE, como la entendemos, implica un diálogo constructivo y una mente abierta con todos los grupos de interés, teniendo en cuenta las especificidades de la empresa.
Otra visión incorpora elementos obvios, que no diferencian una empresa de otra en términos de RSE. Esta aproximación divulga mantras como “la RSE fundamental es hacer bien lo que hay que hacer”. Y si a esto se le suma crear empleo y cumplir la ley, se transforma en una especie de acetaminofén que disminuye algunos dolores de cabeza, resultado de abordar este tipo de temáticas. De hecho, las obligaciones éticas y legales corresponden a todas las empresas, mientras que la RSE no es atribuible a todas las compañías, y aunque implica la ética empresarial y legalidad, va más allá.
A pesar de haberse incorporado constitucionalmente la función social de la empresa en Colombia, la RSE aún mantiene su naturaleza de acción voluntaria.
Estas concepciones tienen su alcance práctico, pero también sus limitaciones.
Por eso, en nuestro trabajo, proponemos una aproximación más comprensiva de la RSE que empieza por entender y cuestionar los supuestos que los directivos tienen sobre lo ‘que es’ y el ‘por qué’ desplegarla, de modo que en el proceso se llegue a acuerdos sobre sus objetivos y contenido.
Esto activa y alinea la acción.
La RSE ha de estar integrada a la cultura, los retos estratégicos y las políticas de la empresa. Hay que inocularla en la forma como la empresa compite y colabora en el mercado. Y aunque la formalización es importante (reportes, indicadores, balances sociales, estructuras jerárquicas, procedimientos, directrices, certificaciones, etc.), lo que hemos visto es que, especialmente en las pymes, existe una RSE implícita, no formalizada, que opera en el ADN de la compañía a través de su capacidad de diálogo permanente, abierto y constructivo con los diferentes grupos de interés.
En estos casos, lo que hacemos es una especie de trabajo ‘psicoanalítico’, es decir, ‘hacer consciente lo inconsciente’ de modo que luego se estructure en términos de RSE explícita.
Una visión integral de la RSE implica incluirla genéticamente en la construcción de los enlaces con los diferentes stakeholders, pensando en la creación de valor mezclado.
Y la agenda y asignación del tiempo del vértice de la organización marcan la pauta.
¿Dedica tiempo al diálogo con las diferentes audiencias y grupos de interés, o esto se delega?
¿Cuál es el marco axiológico del directivo para las decisiones y acciones de RSE? ¿Se ha incorporado la RSE en la cultura de la empresa a través del comportamiento del alto directivo? ¿Qué tipo de historias cuenta con respecto a la RSE de la empresa que dirige? La RSE implica un proceso de búsqueda coherente entre lo que se piensa, dice y hace, así como un diálogo con sus diferentes grupos de interés, incluyendo los más vulnerables.
Y como para cualquier búsqueda de coherencia, es un viaje de inspiración, aprendizaje y descubrimiento que nunca termina.
Ernesto Barrera Duque,Ph.D.
Profesor Área de Dirección de Marketing
INALDE Business School
http://www.portafolio.co/opinion/mitos-directivos-la-rse
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