“La reputación es uno de los pilares sobre los que construir el éxito de un negocio a largo plazo”
El Centre for Reputation Leadership es un think tank formado por quince grandes empresas españolas para investigar y mejorar conjuntamente en los conceptos de reputación y marca, “y a través de su gestión –explicó– llegar a la excelencia corporativa”.
En sus investigaciones han llegado a la conclusión de que la reputación “es uno de los cuatro pilares sobre los que hay que construir el éxito de un negocio a largo plazo”. La economía de la reputación “tiene mucho más que ver con el concepto de recomendación” que con la comunicación. Esto explica el cambio que se está produciendo hoy en día en los valores por los que se juzga a una empresa en el mercado: “Los productos ya no se diferencian unos de otros y ahí entran en juego los atributos de las marcas; existe un movimiento muy fuerte de la marca de producto a la marca corporativa”, ha afirmado Cardona.
En la nueva economía de la reputación se está produciendo una transferencia de poder de los accionistas a los stakeholders (públicos de interés) y “quien no integre este modelo en su funcionamiento, no tendrá éxito a largo plazo”. Para reforzar este argumento, Cardona ha aclarado que, en este nuevo escenario, “el director financiero tiene que entender que la reputación es un activo”. Así, la reputación nos llevará a la excelencia corporativa cuando se produzca un alineamiento (o ‘engagement’, como se conoce por su término en inglés) entre todos los stakeholders.
Tras analizar los diferentes modelos de medición y gestión de la reputación, explicó que el más avanzado entiende que la reputación excelente es producto de un desempeño y de una comunicación excelentes dentro de un contexto social determinado. Por ello, Cardona ha razonado que “la comunicación no puede modificar una mala experiencia de un stakeholder. Primero tendremos que arreglar el problema, y sólo entonces generaremos una oportunidad para contarlo”. Es en este contexto, en donde entra en juego el valor de la opinión de terceras personas, el third part endorsement.
Cardona ha mostrado a los alumnos del MCPC el funcionamiento de la herramienta utilizada en el Centre for Reputation Leadership para analizar la reputación: el Reptrack pulse, una “herramienta de investigación social que no da como resultado una foto fija, sino la evolución en el tiempo de la reputación de una corporación”. A través de estas herramientas podemos ir mejorando la reputación “gestionando siempre desde el interior hacia el exterior”.
El chief reputation officer
Por último dibujó el nuevo perfil del profesional encargado de gestionar la reputación en una compañía: “el chief reputation officer o jefe de reputación, que tiene que ser la interfaz entre el exterior y el interior de la misma, ejerciendo una escucha activa de los stakeholders para proponer mejoras dentro de la corporación”. Desgranó las cinco habilidades principales que debe aunar quien ejerce este cargo: cognitivas, analíticas, del proceso, de comunicación y de organización. Las cognitivas comprenderían los conocimientos acerca de las funciones del negocio, know-how específico de su sector así como nociones en comunicación. Las analíticas consistirían en pensamiento causal y capacidad para analizar contextualmente las situaciones. Las del proceso englobarían la capacidad de gestionar el cambio, además de facilitar la coordinación y la ejecución. Las de comunicación serían la capacidad para elaborar y establecer los mensajes y contenidos estratégicos. Y, por último, las de organización comprenderían la capacidad para alinear a las direcciones corporativas y construir valor para la empresa.
Para concluir la sesión, Juan Cardona preguntó y pidió a los alumnos del Máster que reflexionaran sobre si el director de comunicación, tal como lo concebimos hoy en día, está preparado para asumir este nuevo rol, o qué habilidades ha de desarrollar para lograrlo.
La reputación es un activo.
@cavired
En sus investigaciones han llegado a la conclusión de que la reputación “es uno de los cuatro pilares sobre los que hay que construir el éxito de un negocio a largo plazo”. La economía de la reputación “tiene mucho más que ver con el concepto de recomendación” que con la comunicación. Esto explica el cambio que se está produciendo hoy en día en los valores por los que se juzga a una empresa en el mercado: “Los productos ya no se diferencian unos de otros y ahí entran en juego los atributos de las marcas; existe un movimiento muy fuerte de la marca de producto a la marca corporativa”, ha afirmado Cardona.
En la nueva economía de la reputación se está produciendo una transferencia de poder de los accionistas a los stakeholders (públicos de interés) y “quien no integre este modelo en su funcionamiento, no tendrá éxito a largo plazo”. Para reforzar este argumento, Cardona ha aclarado que, en este nuevo escenario, “el director financiero tiene que entender que la reputación es un activo”. Así, la reputación nos llevará a la excelencia corporativa cuando se produzca un alineamiento (o ‘engagement’, como se conoce por su término en inglés) entre todos los stakeholders.
Tras analizar los diferentes modelos de medición y gestión de la reputación, explicó que el más avanzado entiende que la reputación excelente es producto de un desempeño y de una comunicación excelentes dentro de un contexto social determinado. Por ello, Cardona ha razonado que “la comunicación no puede modificar una mala experiencia de un stakeholder. Primero tendremos que arreglar el problema, y sólo entonces generaremos una oportunidad para contarlo”. Es en este contexto, en donde entra en juego el valor de la opinión de terceras personas, el third part endorsement.
Cardona ha mostrado a los alumnos del MCPC el funcionamiento de la herramienta utilizada en el Centre for Reputation Leadership para analizar la reputación: el Reptrack pulse, una “herramienta de investigación social que no da como resultado una foto fija, sino la evolución en el tiempo de la reputación de una corporación”. A través de estas herramientas podemos ir mejorando la reputación “gestionando siempre desde el interior hacia el exterior”.
El chief reputation officer
Por último dibujó el nuevo perfil del profesional encargado de gestionar la reputación en una compañía: “el chief reputation officer o jefe de reputación, que tiene que ser la interfaz entre el exterior y el interior de la misma, ejerciendo una escucha activa de los stakeholders para proponer mejoras dentro de la corporación”. Desgranó las cinco habilidades principales que debe aunar quien ejerce este cargo: cognitivas, analíticas, del proceso, de comunicación y de organización. Las cognitivas comprenderían los conocimientos acerca de las funciones del negocio, know-how específico de su sector así como nociones en comunicación. Las analíticas consistirían en pensamiento causal y capacidad para analizar contextualmente las situaciones. Las del proceso englobarían la capacidad de gestionar el cambio, además de facilitar la coordinación y la ejecución. Las de comunicación serían la capacidad para elaborar y establecer los mensajes y contenidos estratégicos. Y, por último, las de organización comprenderían la capacidad para alinear a las direcciones corporativas y construir valor para la empresa.
Para concluir la sesión, Juan Cardona preguntó y pidió a los alumnos del Máster que reflexionaran sobre si el director de comunicación, tal como lo concebimos hoy en día, está preparado para asumir este nuevo rol, o qué habilidades ha de desarrollar para lograrlo.
La reputación es un activo.
@cavired
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